Геном-трансформация: как перестроить культуру и ценности в период нестабильности
Режиссерская версия статьи для РБК
Глобальные изменения экономики и общества оказали серьёзное влияние на фокусы управления персоналом в российских организациях. Как трансформировалась корпоративная культура и всем ли удалось адаптироваться? Что происходит с компаниями, которые не были готовы к кризису на уровне культуры и ценностей? Как оперативно и эффективно перестроиться под новые реалии? Взглядом на ситуацию и практическими инструментами делится эксперт в области внутренних коммуникаций, HR-брендинга и стратегии, основатель и CEO коммуникационного агентства Brand Lovers Иоланта Саркисян.
В генетике трансформация – это изменение состава клеток путем внесения в них информации из другой ДНК. В результате этого процесса создаются новые организмы с не свойственными им ранее признаками. Те сдвиги, которые происходят сегодня в российском бизнесе, по глубине схожи с изменением целого генома: уход иностранных игроков, колоссальный передел рынка, разрушение логистических цепочек, массовый отток специалистов – в первую очередь, из сферы IT. Налицо, пожалуй, самая масштабная трансформация за последние пару десятилетий, к которой, однако, далеко не все оказались готовы на уровне организационных структур, бизнес-процессов, внутренней культуры и коммуникаций.
Согласно данным McKinsey (https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-o...), 70 % преобразований в компаниях терпят неудачу, и 70 % этих неудач связаны с проблемами непонимания важности культуры и её низкой эффективностью. В ситуации возникшего кадрового голода, необходимости искать новые нетривиальные способы найма, удержания и мотивации персонала, обновлять ценности и менять саму корпоративную идентичность многие организации пошли по пути наименьшего сопротивления: выбрали стратегию замирания или хаотично занялись «тушением пожаров».
Небольшие компании, и до всех событий не обладающие развитой культурой, вообще не знали, как реагировать на этот кризис. Раньше многие из них просто занимались развитием бизнеса, а сейчас впервые задумались о том, что без выстроенных организационных и культурных процессов дальнейшая эффективность невозможна.
Кейс: В конце года я выступала на крупной HR-конференции в Красноярске, на которой собрались HRD, внутрикомы и другие сотрудники служб управления персоналом со всей Сибири. Абсолютным откровением для меня стало то, что большинство представителей компаний, которые пришли на мастер-класс «Как выстроить HR-бренд», признались, что ранее не занимались стратегией бренда работодателя ни с точки зрения бизнеса, ни с точки зрения HR-маркетинга. На вопросы «Как мы будем создавать EVP? Каковы стратегия и ценности в вашей организации?» основная часть участников ответила: «Нет ценностей, нет стратегии».
Однако и крупные бренды, имеющие более сильную корпоративную культуру и четкий фокус внимания на нее, также переживают непростые времена: организации, которые работали под шапкой международных зонтичных брендов, смогли сохранить преимущества формата франчайзинга и даже оргструктуру, но при этом вынуждены были поменять лидеров компаний и ценности. И если развитие культуры и формирование новой корпоративной этики не являются для нового руководства важнейшими стратегическими составляющими, прорыва в данной компании может не случиться.
Что происходит с организациями, которые культурно и коммуникационно не были готовы к кризису? Первое лицо такой компании обычно безмолвствует либо выходит к сотрудникам с нерегулярными и невнятными обращениями. Как следствие, отсутствие культуры обратной связи приводит к тому, что люди не знают, как выяснить, что будет с их подразделением, с заработной платой, с целями и задачами. Разумеется, идет активное обсуждение ситуации в кулуарах, её истолковывают некорректно, порождая домыслы и слухи.
Недостаток EJM-поддержки (Employee Journey Map) в момент кризиса на всех этапах – от удержания сотрудников до умения правильно расставаться с теми, кто уходит, – приводит к снижению ценности бренда работодателя и появлению новых репутационных рисков, которые растут подобно снежному кому.
Кейс: На одном из занятий в Высшей школе экономики мы со студентами делали медиаанализ бренда работодателя крупной российской розничной сети супермаркетов и обнаружили, что как корпоративный бренд этот бизнес воспринимается очень позитивно: вкусные свежие продукты, качество, доставка и прочее. Но с точки зрения бренда работодателя анализ инфополя показал, что в компании отсутствуют прозрачность в мотивации и поддержка по определенным вопросам, руководство не готово выстраивать диалог с сотрудниками. Формирование подобного негативного фона в отзывах персонала бьёт по бизнесу и репутации работодателя, не способствуя легкому преодолению кризисов.
Новые реалии – фокус на сотрудничество, безопасность и оптимизм
На что руководителю необходимо обратить внимание в период перестройки организации в новом экономическом и культурном ландшафте?
Я выделяю три основных фокуса внимания:
Инструменты нового лидера: от честного взгляда на себя до практики искренности
2.Что конкретно может сделать руководитель, чтобы трансформация культуры произошла максимально быстро и эффективно, а не стала набором ничего, по сути, не меняющих мероприятий? Ниже перечень практических шагов, которые помогут разобраться в ситуации и принесут результат.
При составлении опросников обратите внимание на следующие моменты. Как в компании устроена адаптация? Есть ли у сотрудника welcome-письмо? Рассказали ли ему о возможностях развития компании? Познакомили ли с корпоративными ценностями? Преподнесли ли welcome-набор? Каковы возможности по корпоративному обучению и развитию? Существует ли система наставничества? Насколько доступны и понятны сотрудникам ценности или «Кодекс корпоративного поведения и этики»? Как ценности интегрированы в программу оценки персонала, в корпоративные мероприятия, в продвижение бизнес-процессов? В чём мотивация участия в том или ином проекте для каждого сотрудника?
2. Экспресс-формат во всём: тактика одновременно со стратегией
Времени на раскачку в такой ситуации действительно нет, поэтому начинайте действовать сразу, тестируя на ходу и попутно изменяя долгосрочную стратегию. Параллельно, пока вы делаете аудит, не упускайте возможность внедрять тактические задачи минимальными шагами: запуститеTelegram-канал, начните выкладывать истории успеха, дайте возможность сотрудникам говорить друг другу спасибо, перепишите вакансии на HeadHunter или «Авито», которые представлены неинтересно, проведите день информирования с участием генерального директора и замов.
Постепенно внедряйте программы wellbeing. Ничего не стоит организовать «вкусный день» – поставить корзину с яблоками, чтобы сотрудники могли ими угощаться – или, например, предложить уходить в пятницу не в шесть часов вечера, а в 16:45. Наверняка кто-то из ваших сотрудников чем-то увлекается и с удовольствием проведёт мастер-класс, допустим, по йоге или релаксации. Вполне достаточно делать всё это поступательно, вовлекая сотрудников и побуждая их становиться амбассадорами ваших ценностей и корпоративной культуры.
3. Прямой диалог топ-менеджмента и сотрудников: налаженная обратная связь и максимальная прозрачности
Когда ситуация нестабильна и меняется с впечатляющей быстротой, важно держать всю команду в едином информационном поле, чаще выходить на связь на самом высоком уровне. Обратите внимание на возможную эффективность прямого обсуждения с сотрудниками корпоративной стратегии и дальнейшего порядка действий.
Кейс: Компания Inventive Retail Group долгие годы была крупнейшим партнером Apple, Samsung, Lego, Nike и других западных поставщиков на российском рынке. В феврале 2022 года её розничный бизнес оказался под ударом. Партнёры отказались от сотрудничества, поставки прекратились. Компании пришлось закрыть более 80 магазинов и уволить почти половину сотрудников. Тем не менее она смогла выстоять и даже закончить прошлый год с прибылью. Как ей это удалось?
Руководство компании делало акцент на совместном решении стратегических вопросов с командой. Inventive Retail Group создала антикризисный комитет, в который вошли как топ-менеджеры, так и линейные сотрудники разных департаментов – всего 20 человек. Они собирались несколько раз в неделю, обсуждали текущее положение дел и выбирали те действия, которые необходимы. Практика оказалась настолько удачной, что даже после преодоления кризиса они решили её продолжить.
Важно также помнить, что формат обратной связи зависит от целевой аудитории и её особенностей. Это может быть ящик для писем, как в старые добрые времена, чат-бот в Telegram или специальная платформа, разработанная с помощью технологий геймификации. В крупных производственных компаниях очень эффективны так называемые дни информирования или собрания с трудовыми коллективами, когда топ-менеджмент на регулярной основе отвечает на вопросы сотрудников. В бытность моей работы в «Ростелекоме» мы реализовывали масштабный проект под названием «Топы – в поля», когда руководство компании выезжало в отдалённые подразделения, чтобы пообщаться и лично пожать людям руку.
4. Развитие wellbeing: интеграция программ благополучия в ДНК компании
Согласно докладу Global Wellbeing Survey (https://www.aon.com/global-wellbeing-survey), подготовленному международной консалтинговой компанией AON, одним из главных трендов 2022–2023 годов среди работодателей во всём мире стал фокус на благополучии сотрудников: 38 % организаций назвали его своим ключевым приоритетом, причем у 83 % опрошенных имеются не просто отдельные инициативы, а целая корпоративная стратегия благополучия.
Развивайте программы wellbeing в разных направлениях. Это может быть забота о физическом здоровье людей, их активности, правильном питании, образе жизни в целом; об эмоциональном благополучии, когда упор делается на помощи при выгорании, хроническом стрессе, депрессии, тревожности; о социальной жизни – например, вовлечение в общественные инициативы, участие в волонтёрских программах, формирование сообществ; о финансовом благополучии, которая выражается в прозрачности процессов премирования, повышений, индексации и предоставлении соцпакетов. При этом далеко не все подобные инициативы требуют высоких бюджетов.
Кейс: К нам в агентство Brand Lovers обратились представители аптечной сети «36,6» с запросом на проведение марафона, целью которого было помочь сотрудникам снять напряжение и научить их заботиться о себе. На этапе брифинга выяснилось, что из-за бюджета мы не могли предложить интенсивный антистресс-проект, поэтому сделали выбор в пользу онлайн-программы при помощи чат-бота в Telegram.
Во время трёхнедельного ЗОЖ-марафона сотрудники компании могли не только вспомнить основы здорового образа жизни, но и получить новые знания и сформировать полезные привычки. С помощью неформального и поддерживающего ToV (tone of voice) бот направлял и прививал розничному персоналу сети навыки быть здоровыми и вести правильный образ жизни даже при непростой стоячей работе «на ногах». Упражнения и задания, максимально адаптированные под существующие рабочие пространства, помогали сотрудникам прийти в тонус и сохранять физическую и ментальную энергию.
Человекоцентричность: уважение личности и искренность как бизнес-стратегия
В период кризиса в российской управленческой среде усилился человекоцентричный подход, при котором компании относятся к сотрудникам как к партнерам и во главу угла ставят соблюдение интересов человека как личности, важность его потребностей и ценностей. В прошлом году госкорпорация «Росатом» объявила о создании Альянса человекоцентричных организаций и представила результаты масштабного исследования «Индекс человекоцентричности компаний», выделив пять базовых принципов человекоцентричности работодателя: навыки будущего для каждого, осознанное развитие, равные и справедливые возможности, трудовая мобильность, ценности и уважение личности (сс/concept).
Создавайте в компании индивидуальный подход к сотрудникам, внедряйте гибкие форматы работы, проявляйте уважение к ценностям каждого члена команды, узнавайте о потребностях и старайтесь удовлетворить их.
Кейс: После объявления частичной мобилизации некоторые организации оперативно разработали и реализовали программы помощи мобилизованным сотрудникам и поддержки их родственников. Так, в СИБУРе начал работу центр поддержки семей для оказания бытовой помощи семьям сотрудников, мобилизованных на военную службу. Кроме того, холдинг запустил мультиканальную горячую линию, где все сотрудники и члены семей могли получить консультационную поддержку.
ПАО «ММК» организовала единовременную выплату в размере ста тысяч рублей каждому мобилизованному сотруднику Магнитогорского металлургического комбината (ММК). Детям мобилизованных сотрудников предприятие предоставляет путёвки в загородные лагеря во время зимних и летних каникул. По возвращении с военной службы сотрудники получают возможность бесплатного реабилитационно-восстановительного лечения в санаториях, а также разовую выплату в размере средней заработной платы.
Актуальная ситуация – вызов не только для HR, внутрикомов и тех специалистов, чьи подразделения традиционно отвечали за управление персоналом и атмосферу, но и для лидеров функций и компаний в целом. Пришло время погружаться в каждую деталь, трансформировать корпоративную ДНК и вместе формировать культуру нового времени. Именно компании с выраженным фокусом на корпоративную культуру, реальную поддержку здоровья и психоэмоциональной сферы сотрудников, с человекоцентричным подходом будут привлекать и удерживать ценные кадры и показывать лучшие результаты.
В генетике трансформация – это изменение состава клеток путем внесения в них информации из другой ДНК. В результате этого процесса создаются новые организмы с не свойственными им ранее признаками. Те сдвиги, которые происходят сегодня в российском бизнесе, по глубине схожи с изменением целого генома: уход иностранных игроков, колоссальный передел рынка, разрушение логистических цепочек, массовый отток специалистов – в первую очередь, из сферы IT. Налицо, пожалуй, самая масштабная трансформация за последние пару десятилетий, к которой, однако, далеко не все оказались готовы на уровне организационных структур, бизнес-процессов, внутренней культуры и коммуникаций.
Согласно данным McKinsey (https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-o...), 70 % преобразований в компаниях терпят неудачу, и 70 % этих неудач связаны с проблемами непонимания важности культуры и её низкой эффективностью. В ситуации возникшего кадрового голода, необходимости искать новые нетривиальные способы найма, удержания и мотивации персонала, обновлять ценности и менять саму корпоративную идентичность многие организации пошли по пути наименьшего сопротивления: выбрали стратегию замирания или хаотично занялись «тушением пожаров».
Небольшие компании, и до всех событий не обладающие развитой культурой, вообще не знали, как реагировать на этот кризис. Раньше многие из них просто занимались развитием бизнеса, а сейчас впервые задумались о том, что без выстроенных организационных и культурных процессов дальнейшая эффективность невозможна.
Кейс: В конце года я выступала на крупной HR-конференции в Красноярске, на которой собрались HRD, внутрикомы и другие сотрудники служб управления персоналом со всей Сибири. Абсолютным откровением для меня стало то, что большинство представителей компаний, которые пришли на мастер-класс «Как выстроить HR-бренд», признались, что ранее не занимались стратегией бренда работодателя ни с точки зрения бизнеса, ни с точки зрения HR-маркетинга. На вопросы «Как мы будем создавать EVP? Каковы стратегия и ценности в вашей организации?» основная часть участников ответила: «Нет ценностей, нет стратегии».
Однако и крупные бренды, имеющие более сильную корпоративную культуру и четкий фокус внимания на нее, также переживают непростые времена: организации, которые работали под шапкой международных зонтичных брендов, смогли сохранить преимущества формата франчайзинга и даже оргструктуру, но при этом вынуждены были поменять лидеров компаний и ценности. И если развитие культуры и формирование новой корпоративной этики не являются для нового руководства важнейшими стратегическими составляющими, прорыва в данной компании может не случиться.
Что происходит с организациями, которые культурно и коммуникационно не были готовы к кризису? Первое лицо такой компании обычно безмолвствует либо выходит к сотрудникам с нерегулярными и невнятными обращениями. Как следствие, отсутствие культуры обратной связи приводит к тому, что люди не знают, как выяснить, что будет с их подразделением, с заработной платой, с целями и задачами. Разумеется, идет активное обсуждение ситуации в кулуарах, её истолковывают некорректно, порождая домыслы и слухи.
Недостаток EJM-поддержки (Employee Journey Map) в момент кризиса на всех этапах – от удержания сотрудников до умения правильно расставаться с теми, кто уходит, – приводит к снижению ценности бренда работодателя и появлению новых репутационных рисков, которые растут подобно снежному кому.
Кейс: На одном из занятий в Высшей школе экономики мы со студентами делали медиаанализ бренда работодателя крупной российской розничной сети супермаркетов и обнаружили, что как корпоративный бренд этот бизнес воспринимается очень позитивно: вкусные свежие продукты, качество, доставка и прочее. Но с точки зрения бренда работодателя анализ инфополя показал, что в компании отсутствуют прозрачность в мотивации и поддержка по определенным вопросам, руководство не готово выстраивать диалог с сотрудниками. Формирование подобного негативного фона в отзывах персонала бьёт по бизнесу и репутации работодателя, не способствуя легкому преодолению кризисов.
Новые реалии – фокус на сотрудничество, безопасность и оптимизм
На что руководителю необходимо обратить внимание в период перестройки организации в новом экономическом и культурном ландшафте?
Я выделяю три основных фокуса внимания:
- Коммуникации и сотрудничество
- Психоэмоциональное здоровье и ощущение безопасности
- Роль лидера
Инструменты нового лидера: от честного взгляда на себя до практики искренности
2.Что конкретно может сделать руководитель, чтобы трансформация культуры произошла максимально быстро и эффективно, а не стала набором ничего, по сути, не меняющих мероприятий? Ниже перечень практических шагов, которые помогут разобраться в ситуации и принесут результат.
- Аудит: поиск корневых проблем и зон роста
При составлении опросников обратите внимание на следующие моменты. Как в компании устроена адаптация? Есть ли у сотрудника welcome-письмо? Рассказали ли ему о возможностях развития компании? Познакомили ли с корпоративными ценностями? Преподнесли ли welcome-набор? Каковы возможности по корпоративному обучению и развитию? Существует ли система наставничества? Насколько доступны и понятны сотрудникам ценности или «Кодекс корпоративного поведения и этики»? Как ценности интегрированы в программу оценки персонала, в корпоративные мероприятия, в продвижение бизнес-процессов? В чём мотивация участия в том или ином проекте для каждого сотрудника?
2. Экспресс-формат во всём: тактика одновременно со стратегией
Времени на раскачку в такой ситуации действительно нет, поэтому начинайте действовать сразу, тестируя на ходу и попутно изменяя долгосрочную стратегию. Параллельно, пока вы делаете аудит, не упускайте возможность внедрять тактические задачи минимальными шагами: запуститеTelegram-канал, начните выкладывать истории успеха, дайте возможность сотрудникам говорить друг другу спасибо, перепишите вакансии на HeadHunter или «Авито», которые представлены неинтересно, проведите день информирования с участием генерального директора и замов.
Постепенно внедряйте программы wellbeing. Ничего не стоит организовать «вкусный день» – поставить корзину с яблоками, чтобы сотрудники могли ими угощаться – или, например, предложить уходить в пятницу не в шесть часов вечера, а в 16:45. Наверняка кто-то из ваших сотрудников чем-то увлекается и с удовольствием проведёт мастер-класс, допустим, по йоге или релаксации. Вполне достаточно делать всё это поступательно, вовлекая сотрудников и побуждая их становиться амбассадорами ваших ценностей и корпоративной культуры.
3. Прямой диалог топ-менеджмента и сотрудников: налаженная обратная связь и максимальная прозрачности
Когда ситуация нестабильна и меняется с впечатляющей быстротой, важно держать всю команду в едином информационном поле, чаще выходить на связь на самом высоком уровне. Обратите внимание на возможную эффективность прямого обсуждения с сотрудниками корпоративной стратегии и дальнейшего порядка действий.
Кейс: Компания Inventive Retail Group долгие годы была крупнейшим партнером Apple, Samsung, Lego, Nike и других западных поставщиков на российском рынке. В феврале 2022 года её розничный бизнес оказался под ударом. Партнёры отказались от сотрудничества, поставки прекратились. Компании пришлось закрыть более 80 магазинов и уволить почти половину сотрудников. Тем не менее она смогла выстоять и даже закончить прошлый год с прибылью. Как ей это удалось?
Руководство компании делало акцент на совместном решении стратегических вопросов с командой. Inventive Retail Group создала антикризисный комитет, в который вошли как топ-менеджеры, так и линейные сотрудники разных департаментов – всего 20 человек. Они собирались несколько раз в неделю, обсуждали текущее положение дел и выбирали те действия, которые необходимы. Практика оказалась настолько удачной, что даже после преодоления кризиса они решили её продолжить.
Важно также помнить, что формат обратной связи зависит от целевой аудитории и её особенностей. Это может быть ящик для писем, как в старые добрые времена, чат-бот в Telegram или специальная платформа, разработанная с помощью технологий геймификации. В крупных производственных компаниях очень эффективны так называемые дни информирования или собрания с трудовыми коллективами, когда топ-менеджмент на регулярной основе отвечает на вопросы сотрудников. В бытность моей работы в «Ростелекоме» мы реализовывали масштабный проект под названием «Топы – в поля», когда руководство компании выезжало в отдалённые подразделения, чтобы пообщаться и лично пожать людям руку.
4. Развитие wellbeing: интеграция программ благополучия в ДНК компании
Согласно докладу Global Wellbeing Survey (https://www.aon.com/global-wellbeing-survey), подготовленному международной консалтинговой компанией AON, одним из главных трендов 2022–2023 годов среди работодателей во всём мире стал фокус на благополучии сотрудников: 38 % организаций назвали его своим ключевым приоритетом, причем у 83 % опрошенных имеются не просто отдельные инициативы, а целая корпоративная стратегия благополучия.
Развивайте программы wellbeing в разных направлениях. Это может быть забота о физическом здоровье людей, их активности, правильном питании, образе жизни в целом; об эмоциональном благополучии, когда упор делается на помощи при выгорании, хроническом стрессе, депрессии, тревожности; о социальной жизни – например, вовлечение в общественные инициативы, участие в волонтёрских программах, формирование сообществ; о финансовом благополучии, которая выражается в прозрачности процессов премирования, повышений, индексации и предоставлении соцпакетов. При этом далеко не все подобные инициативы требуют высоких бюджетов.
Кейс: К нам в агентство Brand Lovers обратились представители аптечной сети «36,6» с запросом на проведение марафона, целью которого было помочь сотрудникам снять напряжение и научить их заботиться о себе. На этапе брифинга выяснилось, что из-за бюджета мы не могли предложить интенсивный антистресс-проект, поэтому сделали выбор в пользу онлайн-программы при помощи чат-бота в Telegram.
Во время трёхнедельного ЗОЖ-марафона сотрудники компании могли не только вспомнить основы здорового образа жизни, но и получить новые знания и сформировать полезные привычки. С помощью неформального и поддерживающего ToV (tone of voice) бот направлял и прививал розничному персоналу сети навыки быть здоровыми и вести правильный образ жизни даже при непростой стоячей работе «на ногах». Упражнения и задания, максимально адаптированные под существующие рабочие пространства, помогали сотрудникам прийти в тонус и сохранять физическую и ментальную энергию.
Человекоцентричность: уважение личности и искренность как бизнес-стратегия
В период кризиса в российской управленческой среде усилился человекоцентричный подход, при котором компании относятся к сотрудникам как к партнерам и во главу угла ставят соблюдение интересов человека как личности, важность его потребностей и ценностей. В прошлом году госкорпорация «Росатом» объявила о создании Альянса человекоцентричных организаций и представила результаты масштабного исследования «Индекс человекоцентричности компаний», выделив пять базовых принципов человекоцентричности работодателя: навыки будущего для каждого, осознанное развитие, равные и справедливые возможности, трудовая мобильность, ценности и уважение личности (сс/concept).
Создавайте в компании индивидуальный подход к сотрудникам, внедряйте гибкие форматы работы, проявляйте уважение к ценностям каждого члена команды, узнавайте о потребностях и старайтесь удовлетворить их.
Кейс: После объявления частичной мобилизации некоторые организации оперативно разработали и реализовали программы помощи мобилизованным сотрудникам и поддержки их родственников. Так, в СИБУРе начал работу центр поддержки семей для оказания бытовой помощи семьям сотрудников, мобилизованных на военную службу. Кроме того, холдинг запустил мультиканальную горячую линию, где все сотрудники и члены семей могли получить консультационную поддержку.
ПАО «ММК» организовала единовременную выплату в размере ста тысяч рублей каждому мобилизованному сотруднику Магнитогорского металлургического комбината (ММК). Детям мобилизованных сотрудников предприятие предоставляет путёвки в загородные лагеря во время зимних и летних каникул. По возвращении с военной службы сотрудники получают возможность бесплатного реабилитационно-восстановительного лечения в санаториях, а также разовую выплату в размере средней заработной платы.
Актуальная ситуация – вызов не только для HR, внутрикомов и тех специалистов, чьи подразделения традиционно отвечали за управление персоналом и атмосферу, но и для лидеров функций и компаний в целом. Пришло время погружаться в каждую деталь, трансформировать корпоративную ДНК и вместе формировать культуру нового времени. Именно компании с выраженным фокусом на корпоративную культуру, реальную поддержку здоровья и психоэмоциональной сферы сотрудников, с человекоцентричным подходом будут привлекать и удерживать ценные кадры и показывать лучшие результаты.